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我国传统餐饮如何向新餐饮转变

创业以来,餐饮赛道一直是菁财资本比较关注的,老K我在2年多的时间里,大概聊过三十几家餐饮企业,最后也签约深入服务了沪上阿姨现煮茶饮、笑西西肉夹馍研究所这样的优秀餐饮创业企业。

坦白说,时至今日,在资本眼中,餐饮赛道依旧是不入流的赛道,值得资本化的企业非常少。而且这么多年来,也就跑出了海底捞这样一家真正值得称道的餐饮企业。或许,中国大陆餐饮赛道的资本化程度,与欧美日市场相比,差距真的有99个星巴克这么多。

然而,纵观全球餐饮市场,无论是麦当劳和肯德基也好,还是星巴克也罢,世界级顶尖级的餐饮企业的发展都离不开资本的助力。我们也坚信,中国餐饮市场未来会诞生属于自己的麦肯,也一定会有更多的优秀餐饮企业登陆资本市场。

那么,巨大的市场空间,却有极其稀少的适合投资的标的,问题究竟出在哪里?在老K看来,任何一门生意的本质都是“收入-成本-费用=利润”,所谓的商业模式创新,也一定是重构了公司业务的收入成本结构。

今天的文章,我们与大家分享一些关于新餐饮资本化的思考,希望能为你带来新的启发。

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传统餐饮典型特征

首先,我们就从典型餐饮行业单店模型入手,试图分析一些关键要素。

客单价*日客单数*营业天数=收入

1、碍于时空限制等原因,一般餐饮企业收入天花板明显。

2、只有极少部分非常具有特色和品牌势能的餐饮企业,才能把客单价做起来。而且,客单价高的店往往必须开在租金高的地段,但一般来说,装修和营销等成本也会相应较高。

3、客单数=客流量*进店成交率。

客流量,通常由门店位置所决定。而人流量高的商铺租金自然就高,而且在中国扭曲的商业地租面前,往往是变态的高。因此,餐饮企业选择在哪里开店,与在互联网上投钱买流量,差不多一个道理。

4、基于行业特性原因,传统餐饮企业存在大量的现金交易,这使得收入核查变得极其困难,而且企业财税规范性往往存在很大的问题。

5、相较于西式快餐,中餐在食材和制作工艺上对个性化的要求较高,而一旦品牌进入到复制扩张阶段,能否实现标准化和摆脱对厨师的依赖,成为很多企业跨不过去的一道坎。

包括主要材料、配味材料、装饰材料等,通常占比在35%左右,如果超过40%压力会非常大。

1、长期来看,食材成本是刚性上涨的,相信大家在最近半年的感受会特别明显。

2、目前,我国整体供应链物流,特别是冷链物流基础设施,发育仍不完善,物流综合成本偏高。

3、食安风险隐患,一直是高悬在很多餐饮企业头上的达摩克利斯之剑。

主营业务收入-食材成本=毛利

1、餐饮行业的毛利率通常在50%-65%之间,看着貌似还行,但扣掉人力、租金等成本后,就剩的非常有限了,特别是对于管理比较粗糙的企业而言。

2、很多时候,高毛利额与高周转比高毛利率更重要。

明细:人工

1、传统餐饮行业属于劳动力密集型行业,人员流动性极高,劳资纠纷频发,法律风险多。

2、人力成本每年都刚性上涨,而且资本化后因社保税收等要求规范化,用工成本还会明显上升。

3、虽说机器取代人力是大势所趋,但用科技的东西去改变劳动密集型的现状,无论从哪个角度看都还不到时候。

4、人多之后,管理的复杂性也会急剧上升,而且人数到达一定体量的企业,还要应对三大难题:第一,组织反应速度跟不上;第二,组织架构与分工不合理;第三,人才管理上,招人难、留人难、管人难。

明细:房租

1、一般来说,好的位置租金水平相应会很高,如果门店的产品力和品牌力撑不起来,那将是场灾难。很多前些年选择开大店,一味追求所谓的高体验的餐饮创业者应该深有体会。因此,也总有很多餐饮老板感慨,辛苦一年,到头来就是给房东打工。

2、海底捞的净利率能做到大概10个点,前提是房租成本仅占3.9%,要知道,餐饮行业平均的房租水平可是在15-20个点!而且,对于很多好的商场铺子,没有点灰色公关费,或者高额转让费,还拿不下来。

明细:水电费

明细:其他折旧摊销损耗等成本

摊销费用一般包括装修费用和设备费用等,因此有人开玩笑说,这几年的新零售运动,主要造福了一批广告设计公司和装修公司。

如今,第三产业已经成为国家的重点入手对象,营改增和金税三期等,都使得餐饮企业规范化的压力越来越大。

绝大部分餐饮企业的净利率在5个点左右,当然,各个品类餐厅的净利率差别也很大。

总体而言,传统餐饮行业持续经营能力差,基本不存在所谓的爆发力,竞争极其惨烈。而且在菁财资本过往接触餐饮企业的过程中,也发现绝大部分餐饮创业企业选择的品类不成熟,创始团队也不够专注,甚至内部管理都非常混乱。因此,值得投资的标的非常稀少。

然而,这几年也有了些新变化。老K非常喜欢一句话:凡有志成就一番大事业的创业者,都需要在社会历史的必然进程、全球通用性技术的突破和渗透、中国独有的新政策红利里,找到属于自己的一片蓝海。

那么,餐饮赛道何以起变化,从传统餐饮迈向新餐饮时代呢?

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迈向新餐饮时代

No.1

收入端

近年来,得益于互联支付技术等发展,餐饮行业的现金销售正在大量减少,销售收入得以准确确认和计量,解决了传统餐饮消费因小额多单,而导致的现金交易和销售收入无法被准确确认、计量、核查等,困扰传统餐饮企业IPO的难题。

而且,部分优秀的创业企业还找到了突破收入天花板的方法:

1、用品牌溢价提升客单价:以喜茶为代表,通过自身的品牌运营能力等,把原本平均最多十来块的现制茶饮客单价,一下子拉伸到近三十块的水平,同时还能保持极高的消费人次,非常值得关注。

2、突破场景:堂食叠加外卖、外带,覆盖更多需求时间与需求场景。

3、嫁接零售快消属性:以海底捞、大龙燚的火锅底料为代表,将自己的部分产品预包装,并以零售渠道进行销售,结合第二产业提升企业自身效率。

4、IP产品零售化:以星巴克猫爪杯、瑞幸盲盒为代表,知名餐饮IP利用自身影响力,进一步推出相关零售产品与零售策略,从而拓展自身经营范围。

5、通过品类组合创新,增加经营时效,比如火锅+茶饮、茶饮+面包等。

6、连锁化经营业态的持续发展。

一方面,由于这些年越来越多的餐饮企业逐步解决了标准化问题,初步具备了“工业化”的特征,加之品类选择和改良做的非常好,使得产品口味广谱化,甚至国际化,老少皆宜,不受地域限制。

另一方面,各种管理工具和技术的成熟等,助力了连锁业态的蓬勃发展。

No.2

食材成本端

近些年,有些新餐饮创业企业采用工业化生产、集中化采购,面向的主要是专业化、大型化的供应商,现金采购比例较低,采购账目透明,大大减少了成本计量与实际不符的情况。

其中,对于中央厨房集中生产、专业机构集中配送,企业建立了食品安全的可追溯体系,不但能在制作、销售过程中控制食品安全,而且能从源头上保障食品安全,有效防范食安风险。

对此,我们从最近几年聪明的“资本”布局,就能看出端倪,大量的投资金额和投资案件均发生在供应链服务等领域。

此外,中国餐饮供应链的发育成熟程度,最终决定了中国餐饮企业的效率高度、品牌发展的深度和连锁的长度。

No.3

人力成本端

部分领先餐饮企业,把大部分生产活动都收归在后台,努力让门店只有简单的功能,从而降低成本、提高服务质量。比如周黑鸭,其门店只有简单的售卖、收钱的功能,没有其他多余环节。


No.4

房租成本端

比如瑞幸,通过线上运营打法,解决了传统高房租和人工成本问题,因为瑞幸营收很大的比例来自外卖和自提,因此不需要租用很好或者流量很大的位置。


No.5

国家政策层面的增值税减负

No.6

数字化赋能

这些年来,各种ERP、CRM软件带来的技术革新,使餐饮管理完成从手工到系统的演变;餐饮SaaS的涌现,则使餐饮信息完成由本地化到云端化的转变,使得线上线下一体化、数据驱动经营管理成为可能。

未来,每一个新餐饮的企业,本质上都是一家互联网企业。因为其经营管理数据将全部被数字化,并通过大数据和高级分析,能够直接把制造商的财务状况和每日生产活动联系起来。


当然,除了以上几个明显的变化之外,越来越多的优秀餐饮企业还进行了组织能力的创新,比如海底捞,凭借“扁平化组织架构+师徒制激励机制+成熟的供应体系+门店信息化管理”模式,使其实现裂变式增长发展,从而成为中国餐饮企业的领头羊。

同时,传统餐饮市场正迈向“品类聚焦化、产品标准化、生产工业化、经营连锁化”的新餐饮时代,加之很多具有互联网、品牌营销等高学历、复合背景的人才跨界餐饮业,我们有理由对新餐饮的未来充满信心。


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